Müşteri Memnuniyeti Sistemi

geçenler de başka bir hastaneye gittim ve çok şaşırdım ve internetten bir inceleme yaptım  , Bence türkiye de şu en güzel hasta memnuniyet  , personel değerlendirme  sistemi qbuton cihazı ,  iyi yada kötü  anlık bir değerlendirme yapılabiliyor  , şöyle ki

Eğer sizinle iletişim halinde olan memur yada hasta kaydı yapan kişi , size kötü bir tavır  sergiler  ise    ölçme ve değerlendirme sistemi ile  oylama yapıyorsunuz  , yada memnun kalıyorsanız da  oylama yapabiliyorsunuz ,  hem de tek tuş la , yöneticilere anlık olarak bilgi vermiş oluyorsunuz ceb tel den yada mail yoluyla anlık olarak görülüp kişi ile iletişime geçiliyor  ,  bildirim oluyor ve yönetici hemen o dakika hem sizinle hem de oylama yapan şahıs ile direk iletişime geçebiliyor ! ve hasta çalışan iletişimi harika bir boyut kazanmış oluyor

Qbuton müşteri memnuniyetin de bence geleceğin ta kendisi .

bu sistemi daha geniş ve kapsamlı bir biçimde anlatırsanız çok memnun olurum .

şöyle düşünün Türkiye de bir çok kurum ve kuruluş var özel yada kamu mesela :Noterler, Belediyeler, Hastaneler, Bankalar, Vergi Daireleri, Oteller, Elektrik, Gaz, Su Dağıtım şirketleri, Şehirlerarası Otobüs Firmaları ve Uçak Bileti Yazıhaneleri, Özel Okullar, kısacası müşteri ilişkileri ve bilgisayar ile gişe hizmeti veren her yer kullanabilir. başka sorularınız var ise yanıtlayabilirim.

Değerlendirme  ve Performans Değerlendirme Kavramı  :

Değerlendirme, kişinin işteki başarı derecesi hakkında bir yargıya varma işlemidir. [ii] Başarı değerlendirmesi, personelin kendisinden beklenen görevleri ne derecede gerçekleştirdiğini belirlemeye yönelik bir süreçtir.[iii]  Günümüzde "çağdaş personel değerlendirme sistemleri"nde kişiliğinin işe yansıma yönü de dikkate alınmak suretiyle, ücretini arttırma, yükseltme, ödül ve takdirname verme, eğitim ihtiyacını belirleme ve geliştirme gibi amaçlarla personel, iş başarısı/amaçları gerçekleştirme derecesi bakımından değerlendirilmektedir [iv].

 Bazı kaynaklarda "işgören değerlemesi", "başarı değerlemesi", "verimliliğin değerlendirilmesi", "çalışmanın değerlendirilmesi" ya da kamu kuruluşlarında olduğu gibi "tezkiye", "sicil" gibi kavramlarla anlatılan "performans değerlendirmesi", birey yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyduğunu araştıran bireyin işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler olarak tanımlanabilir bunun için yapmanız gereken şey  qbuton performans ölçme ve değerlendirme sistemini kullanmak

Genel Olarak Performans Değerleme ve Tarihsel Gelişimi   :

Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevlerinden birisidir. Performans değerlendirme kişinin herhangi bir konudaki etkinliğinin ve başarı düzeyinin belirlenmesine yönelik çalışmaları ifade eder. Etkinlik düzeyi ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni, söz konusu olanın, bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır. Diğer bir zorluk ise performans veya başarının sübjektif bir kavram olmasıdır. Ancak sübjektifliğine ve insana yönelik bir değerlendirme olmasına rağmen performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez uygulamalarından biridir.[vi]

Genel anlamda performans değerlendirme, işgörenin yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçümdür.[vii]

Performans değerlendirme, işgörenin işletme amaçlarının gerçekleşmesine yapmış olduğu katkının ölçümlenmesidir. Diğer bir deyişle işgörenin görev ve sorumluluklarını ne denli etkin olarak yerine getirip getirmediğinin ölçülmesidir. Performans değerlendirme çok çeşitli isimler altında yapılıyor olabilir. Örneğin, başarım değerlemesi, işgören boylandırması kullanılan terimlerden birkaçıdır.[viii] 

Bir başka tanıma göre performans değerlendirme, bir işi yapan bireylerin, bir grubun ya da organizasyonun o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir anlatımla, hedefe varma derecesinin, nicel ve nitel olarak anlatımıdır. [ix]

Performans değerlendirme, 1800'lü yılların sonuna doğru, bireylerin fiziksel ve zihinsel özelliklerinin, kişiliklerinin, davranışlarının ve yeteneklerinin ölçülmesini kapsamaktaydı. Yüz yıl sonra benzer faktörlerin çoğunun ölçülmesiyle performans değerlendirme kriterleri değişikliğe uğradı. 1950'lerin sonuna doğru performans ve meslek amaçları arasında bir ilişki kurulmuş olup 1960'larda davranışa bağlı kriter ölçekleri daha başarılı oldu ve 1970'li yıllardan günümüze kadar, uzmanlarca, üstlerin kontrolündeki değerlendirmeler için çok yönlü kriterlerden oluşan değerlendirme yöntemleri oluşturuldu.[x]

Ülkemizde ise ilk defa 1948 yılında Karabük Demir Çelik Fabrikalarında ve daha sonra Sümerbank, Makine ve Kimya Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları vb. kamu kuruluşlarında, 1960 yılından itibaren de bazı özel sektör kuruluşlarında uygulama alanı bulmuştur

Performans Değerlemenin İnsan Kaynakları Yönetimi İçindeki Yeri  :

Uzun yıllardır insan kaynakları yönetimi, organizasyon davranışı ve endüstriyel/organizasyonel psikoloji alanında yapılan araştırmaların ilgilerini performans değerlendirmesi çekmektedir. Kapsamlı bir gözden geçirme, performans değerlendirmeleri konusunda yayınlanmış çalışmaların sayısı ile ilgili bazı ipuçları sağlayabilir. Performans değerlendirmeleri organizasyon hayatının önemli bir parçasıdır çünkü bunlar içlerinde performans problemlerinin çözümlenmesinin, hedeflerin belirlenmesi, ödüllerin ve disiplin yaptırımlarının uygulanması ve işten atılmalarında yer aldığı bir çok fonksiyona/amaca yardımcı olurlar [xii]

Akademisyenlere ve yöneticilere göre performans değerleme etkili bir insan kaynakları yönetimi stratejisinin en önemli bileşeni [xiii] olmasının yanında organizasyon yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesini sağlayan temel unsurlardan biridir

ilk konuda birde senaryo yazmışlar "geçenlerde hastaneye gitmişmiş" bende hastanede çalışıyorum üstelik hasta danışmanı olarak görev yapıyorum, hastaneye başvuran insanların tamamında hasta psikolojisinden dolayı bir asabiye yada tükenmişlik durumu söz konusu, biz her ne kadar bu gibi durumlara yapıcı şekilde davranmaya gayret etsek bile, biz sağlık çalışanlarınında birer insan olduğumuz uzun süreli çalışma saatleri, bitmeyen nöbetler ve bir takım özel nedenlerden dolayı az veya çok fark etmez kontrolümüzü yitirdiğimiz anların olabileceğini kimse göz önünde bulundurmuyor. 5 dakika önce hastasının yakınına ölüm haberin veren bir doktorun 5 dakika sonra başka bir hastasını ne kadar güler yüzlü karşılamasını bekleyebilirsiniz ki.. robot olmak lazım.. bu durum sadece hastanelerde geçerli değil bütün iş kollarında geçerli bir durum bu... sizde kalkmış insanların empati kurması gereken bir durum varken, biz online ispiyon sistemi kurduk, milletin eline silah olarak verdik, konuşarak halledilecek her türlü mevzuyu direk çalışanların yönetim katlarına iletelim, zaten üç kuruş kazanan emekçilerin ocağına incir ağacı dikelim diye burada reklam yapın. zaten aramıza fitne fesat düşürmek için elimizden geleni yapıyoruz, bir birimize destek olmamız gereken şu günlerde arkamızdan kuyumuzu kazıyorlar.. sizde bu ürünü satmaya çalışıyorsun... benimde altımda çalışan bir kadro var ama çalışma arkadaşını ispitlemek için yanıma gelen ilk personelimi kapının önüne koyarım, çünkü o adama güven olmaz.

öncelikle merhaba böyle bir yorum yazmanız çok güzel fakat burada maksat bir ürün tanıtmak , satmak yada reklamını yapmak değil , ama  qbuton  cihazının amacını ve maksadını tam olarak anlayamamışsınız ben size anlatayım , öncelik le sizin gibi ben de bir sağlıkçıyım ve sağlık sektörünün içinde bulunduğu durumum da herkes gibi farkındayım , amaç hastaların ve çalışanların psikolojisine  destek olacak  adımlar atmak  ve  dinlemek asabiyet var ise çalışan da yada hasta yı dinlemek , bilmek , konuyu  anlamak ve çözmek "bu bir şikayet amaçlı kullanılan bir ürün değil" , bu ürünün amacı sadece  hastanın personel için kullandığı oy değil sistemi anlayabilmeniz için siteyi incelemeniz ve reklamı izlemenizi öneriyorum ama ben yine de size bilginiz olması açısından anlatayım , amaç zaten konuşmak problemin çözülmesi konusunda yardımcı olmak hastaya yada çalışana bunun nedenini öğrenip bilmek ve sorunu gerekli çözüme kavuşturmak , yani bu bir silah değil çözüm ürünü , örnek verelim ; bir personel düşünen hafta da 100 hastası geliyor ve 100 kişiden 90 kişi bu personel için olumsuz oy kullanmış , yada başka bir personel düşünün haftada 100 hastası gelmiş ama 90 kişi olumlu oy kullanmış , amaç önce olumsuz oy kullanan hastayı aramak ve neden olumsuz oy kullandığına dair bilgi almak ve o sorunu çözmek için gerekli tedbirleri almak ve personelin eksik yanını gidermek böylece personelin motivasyonu verimi ve kendin de ki eksiği anlayıp ona göre davranmasını sağlamak,  böylece hastalar ile çalışanlar arasın da daha olumlu iyi güzel iletişim kurmak yaptığı işten verim alıp , hastanın  hastaneden memnun ve güler yüzle ayrılmasını sağlamak , ve şunu da unutmamak lazım her ne kadar sağlık personelleri de olsak bizim de hastalandığımız ve personel den en azından güler yüz ve anlayış beklediğimiz an ve zamanlar oluyor .

olumsuz basanlar için konuşmuşsunuz hep ama orada olumlu oylar da var. yani insanlar teşekkürlerini de bildiriyor. bu gune kadar yukarıdakilere kimse teşşekkürlerini bildirmiyordu olaya hiç bu açıdan bakmamışsınız. üsteklik kötüye basanlar telefonla aranıyor ne için kötüye bastıkları soruluyor ve hastalar sakinleştirilip sorunları çözüme ulaştırılıyor deşarj ediliyor ve muayene esnasında hemşire yada doktorlara patlamaları engelleniyor

Performans Değerlemenin Amacı  :

İşletmeleri performans değerlemeye çalışmalarına zorlayan nedenler ya da değerlemeden beklenen amaçlar şöyle sıralanabilir:

 §         Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek,

§         Yükselme ve başka işe geçme (transfer) için kaliteli elemanları seçme,

§         İşgörenin işine son vermek veya bulunduğu durumun gözden geçirilmesi bakımından başarısız olanları seçmek,

§         İşgücü planlaması için personel envanterini hazırlamak,

§         İşgörenin eğitim gereksinimlerini saptamak,

§         Üyeler arasındaki ilişkileri gözden geçirmek ve düzelterek ekip çalışmasını arttırmak,

§         Yönetici ile işgören arasındaki iletişimi arttırmak ve işin amacı bakımından belli bir anlayış düzeyine ulaşmalarını sağlamak,

§         İşgörenin iş hakkında ilgi duyduğu konuları saptamak ve bu ilgi ile örgütün amaçları arasında bir uyum sağlamak,

§         İşgöreni yaptığı işte ne ölçüye kadar başarılı olduğu konusunda uyarmak.

 Ayrıca performans değerleme sistemi adil, geliştirici, güdüleyici, durumlara uygun, geçerli, güvenilir, sürekli, kapsamlı  olmalıdır ve işgörenin katılımına olanak sağlamalıdır .

Performans değerlemesinin temel amacı, işgörenlerin iş süreçlerini iyileştirmedeki katkılarını saptamak ve onların becerileri oranında sorumluluk üstlenmesini sağlayan bir kültür tesis etmektir. Bir performans değerleme modelinde iletişim, eğitim, ölçme ve araştırmayı teşvik dört temel unsurdur. Performans değerlemede yönetici işgörenlerle birlikte çalışarak, onların değerleme sürecini anlamasını sağlamalı, ve kariyer geliştirmeye yönelik fırsatları açıklamalıdır. Ayrıca işgörenin yönetici, işgörenin performansı ile ilgili olarak geri bildirimi teşvik etmelidir. Başarılı bir performans değerlemede işgörenler pasif bir dinleyici değil, aktif bir katılımcıdır. Performans değerlemesi aşağıdaki koşullar altında sürekli iyileştirmeyi destekleyebilir :

1. Performans değerleme ücretleme sisteminden ayırt edilmelidir. Performans değerlemesinin amacı, iletişim sayesinde performansı iyileştirmektir.

2. Performans değerleme, gözlemlenebilir, ölçülebilir ve nesnel davranışlar ve sonuçlara dayandırılmalıdır.

3. Performans değerleme uygun zamanda geribildirimi kapsamalıdır.

4. Performans değerleme işgören katılımını teşvik etmelidir.

Performans Değerlemenin Yararları ve Sakıncaları :

Performans değerlemenin, işgörenin ve örgütün performansının iyileştirilmesi , iletişimin ve dolayısıyla ilişkilerin iyileştirilmesi, işgörenin zayıf ve güçsüz yönlerinin belirlenmesi, varolan ve muhtemel olabilecek sorunların ortaya konması, işgören eğitim ihtiyaçlarının, gelişme gereksinimlerinin belirlenmesi gibi yararları vardır .  Bunların dışında performans değerlemenin dolaylı yararları da vardır. Bunlardan bazıları şunlardır  :

 §         Hizmet birimlerine örgüt hedeflerini anlatmaya imkan verir,

§         Değerlendirme sonucu, düzeltici önlemlerin alınmasına yardımcı olur,

§         İşgören tutumlarına ilişkin daha geçerli bilgi kaynağıdır,

§         Örgütün karlılığının ve verimliliğin artmasını sağlar,

§         Hizmet kalitesinin yükselmesine yol açar,

§         Ücret skalalarını planlamakta ve gerçeğe uyumlu kılmakta daha yetenekli hale gelinmesine yol açar.

 Performans değerlemenin yukarıda sayılan muhtemel yararları yanında potansiyel sakıncaları da vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir:

 §         Adil bir performans değerleme sisteminin olmaması işgörenin motivasyonunu bozar,

§         Değerleme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işgören söz konusu olduğu durumlarda, günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,

§         İşgören,  geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,

§         Değerleme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır,

§         Aynı zamanda değerlemeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir,

§         Değerleme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok pahalıya mal olmaktadır.

 Performans Değerlemede Karşılaşılan Sorunlar :

İşgören değerlendirmesinden daha önce sözü edilen bir takım yararlar sağlanması, değerlendirme süreci ile ilgili olarak aşağıda belirtilen sorunlara tutarlı çözümler bulunmasıyla mümkündür. Bu sorunlar şunlardır :

 §         Değerlendirmeyi kimin yapması gerektiği sorunu,

§         Değerlendirmeye personelin kendisinin mi yoksa, yaptığı iş miktarının mı ya da her ikisinin birden mi konu olacağı sorunu,

§         Değerlendirmeye konu olanların karşılaştırılmasının neye göre yapılacağı sorunu,

§         Değerlendirmenin nesnelliği sorunu,

§         Değerlendirmede gereksiz esneklik sorunu,

§         Değerlendirmenin personele olumsuz etkisinin olması sorunu,

§         Değerlendirme yapacak amirlerin, başarılı bir değerlendirme yapabilecekleri ast sayısı sorunu,

§         Son olarak, değerlendirmenin hizmetlerin hangi zamanında yapılmasının daha uygun olacağı sorunu

Performans Değerlemede Oluşabilecek Başarısızlık Nedenleri :

Performans değerlendirme sistemi dört ana nedenden dolayı başarısız olabilir :

 §         Üst yönetimin sözleriyle olduğu kadar davranışlarıyla da performans değerlendirme sistemini desteklememeleri,

§         Orta kademe yönetimin sistemin gerçekleştirilme çalışmalarına dahil edilmemesi ve bu sebeple hedef koymanın zaman kaybı olduğunu düşünmeleri,

§         Yönetici ve çalışana yeterli eğitimi ve sürekli rehberlik verilmemesi,

§         Uygulama sonuçlarına göre sistemin etkinliğinin ölçülmemesi ve güncelleştirilmemesi.

Performans Değerlemede Yapılan Hatalar :

Performans değerleme sürecinde yaygın olarak yapılan hatalar şunlardır :

Halo Etkisi (Halo Effect): Çalışanın ayrıcalıklı olarak çok iyi olduğu alana göre yani diğer alanlardaki seviyesi dikkate alınmadan değerlendirilmesi.

 Boynuzlama Etkisi (Horns Effect) : Halo etkisinin tersidir. Yani çalışanın özellikle zayıf olduğu faktörlere göre değerlendirilmesidir.

 Merkezi Eğilim (Central Tendency) : Çalışanın hem güçlü hem de zayıf olduğu alanların değerlendirilmesinden kaçınılarak, bütün değerlendirmelerin ortalama bir kategoride toplanarak değerlendirilmesidir.

 Müsamaha Etmek (Leniency) : Değerlendiricilerin işgörene hak ettiğinden fazla puan vermesidir.

 Tolare Etmemek (Severity) : Değerlendiricilerin işgörene hak ettiğinden daha az puan vermesidir.

 Benzerlik Hatası (Similar-to-me) : Bazı değerlendiricilerin, işgöreni,  yaşam öyküsü, davranışları vb. nedenlerle kendilerine benzettikleri için ona yüksek puan vermeleri  durumudur.Farklılık Etkisi (Contrast Effect) : Değerlendiricilerin işgörenleri bireysel performans değerlendirme kriterlerinden ziyade birbirleriyle ilişkili olarak değerlendirilmesi durumudur.

Performans Değerlendirilmesi ve Gelişim Toplantıları

Performans değerlendirilmesi resmi bir değerlendirmedir ve belli bir takvime bağlı olarak genellikle her 3-6 ayda bir yapılır. Bir performans değerlendirmesinde, yönetici ve çalışan birlikte çalışanın performansını değerlendirirler. Bu toplantıda, çalışan ve yönetici, çalışanın iyi performans gösterdiği alanları ve gelişime gereksinimi olduğu alanları tartışırlar

 Gelişim toplantıları da belli aralıklarla, performans değerlendirmesinin hemen arkasından yapılır. Bu toplantılarda yönetici ve çalışan, çalışanın beceri ve deneyimlerini geliştirmesi gereken alanları saptarlar. Gelişim planlarında yönetici ve çalışan, çalışanın işinde gelişmesine yardımcı olacak belirli etkinlikleri tanımlarlar. Bu etkinlikler, eğitim kurslarını, üniversite programlarını, genişletilmiş iş sorumluklarını ve iş rotasyonlarını içerebilir. Gelişim toplantıları, çalışanın şu andaki işini daha iyi yapmasını sağlayacak becerilerini geliştirilmesi ile ilgili olarak, hem yöneticinin hem de çalışanın görüşlerini yansıtmalıdır. Gelişim planı aynı zamanda, çalışanın kariyeri ile ilgili hedeflerini de yansıtmalıdır

Performans Değerlendirme Yöntemleri :

İşgörenlerin performans düzeylerinin belirlenmesi amacıyla kullanılan pek çok performans değerleme yöntemi bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları performans değerlemenin ilk kullanılan geleneksel yöntemlerindendir. Bazıları ise geleneksel yöntemlerin eksik yönlerinin tespit edilmesinden sonra onların geliştirilmesiyle oluşmuş modern yöntemlerdir.  

En çok kullanılan performans değerleme yöntemleri şunlardır :

 1.       Grafik Ölçüm Yöntemi: En eski ve en çok kullanılan performans değerleme yöntemidir. Değerlendirmeci, iş niteliği, teknik bilgi, takım ruhu, dakiklik ve girişimcilik gibi kriterlere birden beşe kadar puan vererek en iyi ve en kötü kriterleri saptamaya çalışır 

Bu yöntemin birkaç çeşidi vardır. En çok bilinen ve kullanılan şeklinde,  değerlendirmeyi yapacak en yakın üstlere değerlendirilecek her kişi için bir basılı form verilir ve doldurmaları istenir. Bu formda işgörende bulunması gereken  nitelikler ve bu niteliklerin karşısında onların çeşitli derecelerini gösteren rakamlar ya da pekiyi, iyi, zayıf, vb. sıfatlar bulunur. Her sıfata ayrıca bir de sayısal değer verilmiştir. Değerlendirme yetkili amirin uygun gördüğü yeri işaretlemesi şeklinde yapılır. Tüm kriterlere karşılık verilen değerler toplanarak toplam değerlendirme sonucu bulunur. Toplam sayısal değerler birbirleriyle karşılaştırılarak her astın bir diğerine göre ne kadar başarılı olduğu saptanır.

Grafik ölçüm yönteminin bazı sakıncaları da vardır. Değerlendirme formunda kullanılan sıfatların etkisi değerlendirmeyi yapanlara göre değişebilmektedir. Bazıları için çok iyi görülen bir performans diğer birine göre orta veya yetersiz gelebilmektedir. Ayrıca ortaya çıkabilecek diğer bir sakınca da amirlerin astları değerlendirirken aşırıdan kaçmaları ve ortalama bir yolu tercih etmeleridir. Bu durum işgörenler arasındaki farkların ortaya çıkmasını engellemektedir.

 2.       Kritik Olay Yöntemi : Bu yöntemde değerlendirmeci, işgörenlerin işlerini yürütürken yaptıkları aşırıya kaçan olumlu ve olumsuz davranışlarını tespit eder.  Gözlemlenen bu davranışlara kritik olaylar adı verilir. Bunun nedeni, işteki başarı veya başarısızlığa doğrudan etkide bulunmalarıdır. Kritik olay yöntemi, hazırlanış aşamasında uzun zaman alır. Ancak değerleme yapılan işgörenin zayıf ve eksik yönlerinin kolay tespit edilmesi ve  değerleme yapan kişiye güvenilir geribildirim sağlaması açısından yararlıdır.

Bu yöntemde, değerlendirmeyi yapacak olan amirlerden değerlendirme dönemi içerisinde değerlendirecekleri her astın başarısını ya da başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydetmeleri istenir. Yöntem savaş sırasındaki gözlem ve uygulamalardan esinlenmiştir. Savaşta göreve çıkan havacıların başarı ya da başarısızlıklarında etkili olan kritik olay ve davranışların neler olduğu dikkatle gözlenmiş ve ilgililerle yapılan görüşmelerin de yardımıyla "kritik olaylar listesi" düzenlenmiştir. Daha sonra görevliler, bu listede yazılı kritik olaylara uygun ya da aykırı davranışları saptamak suretiyle değerlendirilmiştir. Bu yöntemde değerlendirme, değerlendirme anındaki izlenimlere değil, bütün dönem boyunca yapılan gözlemlere ve somut olaylara dayandırılmaktadır. Öte yandan kritik olay yönteminde gözlemlenen olumsuz olayların ilgilisine hatırlatılması astın davranışlarını düzeltmesine imkan verir. Yöntemin sakıncaları da mevcuttur. Bu yaklaşım, amirden astların kritik eylem ve davranışlarının günlük ya da hiç olmazsa haftalık olarak kaydetmesini ister. Bu amir açısından fazla yorucudur. Öte yandan asıl değerlendirme sonuçları dönem sonunda belli olduğu için astların kendilerini düzeltme imkanları, aradaki sözlü uyarılar dışında geciktirilmiş olmaktadır .

 3.       Zorunlu Seçim Yöntemi : Grafik ölçüm yöntemindeki olumlu değerleme eğiliminin engellenmesi için değerlendiriciye hangisinin yüksek puana sahip olduğu kolay kolay kestirilemeyecek bazı ifadeler verilir ve değerlendirici bunlardan birini seçmeye zorlanır. Yöntem, düşük maliyetli, kolay ve pratiktir. Bu yöntemin en olumsuz yanı ise ifadelerin bazen çalışanları şüpheye düşürmesidir.

  4.       Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler : Değerlendirici, işgörenin başarılı ve başarısız yönlerini, güçlü ve zayıf yönlerini yazarak tespit eder. Ayrıca bazı önerilerde de bulunabilir. Yöntemin en zayıf yönü, değerlemede kullanılan standartların değişiklik göstermesidir. Ayrıca, öznel değerlendirmeler ve yargılara açıktır.

 5.       Kıyaslama Yöntemleri : Bu yöntemlerde işgörenler birbirleriyle karşılıklı olarak kıyaslanır. Sonuçta, işgörenler, en iyiden en kötüye doğru sıralanır. En çok kullanılan kıyaslama yöntemleri sıralama yöntemi, alternatif sıralama yöntemi ve adam adama kıyaslama yöntemidir.

Sıralama Yöntemi : Bu yöntemde işgörenler bir başarı ölçütünde en başarılıdan en başarısıza doğru sıralanır. Değerlendirmeci en başarılı gördüğü kişiyi işaretlemek suretiyle onun ismini en başa, en başarısız olanın ismini ise en alta yazar.

Alternatif Sıralama Yöntemi : Bu yöntemde değerlendirmeci, işgörenleri önce başarılı başarısız, sonra ikinci en başarılı ve başarısız diye sıralar ve sıralama işgörenler bitinceye kadar devam eder. Burada sorun ortada yer alan işgörenden kaynaklanmaktadır. Eğer işgören sayısı tek sayı ise, tüm işgörenler ikişer ikişer sıralandıktan sonra ortadaki işgörenin sıralamanın neresine yerleştirileceği sorun yaratmaktadır.

 Adam Adama Kıyaslama Yöntemi : Bu yöntemde liderlik, girişimcilik yeteneği, işe bağlılık gibi ölçütlerden bir ya da birkaçına en iyi biçimde sahip olan işgören belirlenir. Öteki işgören önceden belirlenmiş bu kişilere göre sıralanır. Bu yöntem üstler, çalışma arkadaşları ve astlar tarafından kullanılabilir .

 6.       360 Derece Değerleme Yöntemi : Bu yöntem, karma değerlemenin yapıldığı bir yaklaşımdır. 360 derece değerleme yaklaşımı, değerlemede çok sayıda insan ve ölçütün kullanılmasından dolayı bu ismi almıştır. Bu yöntem tüm işgörenler ve yöneticilere hem kendilerini hem de birbirlerini değerlendirme olanağı sunar. 360 derece değerleme yöntemi işgörenlerin değerlemesini içermesinin yanı sıra, yöneticilerin performansının da çalışanlar, astlar ve amirler tarafından değerlenmesini içerir. Buna ek olarak yöntem kişinin kendi kendini değerlemesini de içine almaktadır. 360 derece değerleme yaklaşımında farklı değerlemecilerden toplanmış birçok bilgi almak mümkündür.

360 derece değerleme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, sekiz temel yetenek alanında işgörenin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. Bu alanlar; iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görevin yönetimi, üretim ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve işgörenin geliştirilmesidir

Bu değerlendirme yönteminin temeli örgütün tamamının ve bütün kişiler ile bütün faaliyetlerin sürekli değerlendirilmesi esasına dayanır. Bu yöntemde örgütteki her hareketin herkes tarafından denetlenmesi söz konusudur.

Organizasyonda bu yöntem ile performans mimarisinin oluşturulmasının avantajları şu şekilde sıralanabilir  :

§         Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar,

§         Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi edinilmesini sağlar,

§         Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar,

§         Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir,

§         Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar,

§         Amirler çalışanların yetenekleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olur,

§         İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet ederler.